Die erste Frage ist einfacher zu beantworten, wenngleich auch nur in einem pragmatischen Sinne. Natürlich überlappt sich Wissensmanagement mit vielen anderen Themenfeldern beziehungsweise Beratungsdisziplinen (Personal, Projektmanagement usw.). Ich würde sogar sagen: es gibt gar keine allein durch ein wie auch immer geartetes Wissensmanagement lösbare Fragestellung ohne die anderen Disziplinen zu berühren.
Aber darauf kommt es auch gar nicht an, sondern nur auf das lösungsbezogene Profil. Und das ist dann auch alles, was man sinnvollerweise unter "wissensmanagement-spezifisch" verstehen kann: Die Anwendung spezifischer Instrumente/Methoden/Beratungsinhalte oder schlicht die Kombination von Instrumenten/Methoden/Inhalten aus den anderen Bereichen in einer Art und Weise, wie sie anderswo nicht zu finden ist. Und zwar, um Wissen zu gewinnen, zu verteilen oder zu bewahren.
Nehmen wir das Beispiel eines Qualitätszirkels. Ein Qualitätszirkel kann durchaus ein Instrument des Wissensmanagements sein, wenn damit versucht wird, nicht nur einzelne Qualitätsprobleme anzugehen oder einzelne organisatorische Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, sondern ganz generell die Kommunikation innerhalb eines Arbeitsbereiches zu verbessern – oder noch besser: arbeitsbereichsübergreifend – und die Ergebnisse dann in einem offenen Kommunikationsprozess auch anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen, um diese dazu zu bringen, selber mit diesen Ergebnissen zu arbeiten oder Ähnliches in ihren Bereichen zu versuchen. Sie merken schon, das ist ganz schön komplex und viel mehr als ein traditioneller Qualitätszirkel. Genau das, was ich mit "wissensmanagement-spezifisch" meine: nämlich eine Menge von Verfahrensweisen und Methoden aus allen möglichen Bereichen zu kombinieren, um ein spezifisches Wissensmanagementproblem anzugehen (hier: bereichsübergreifende Wissensverteilung).
2. Spezifische Lösungen für KMU
Es ist eigentlich paradox, dass Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen auf so relativ geringe Resonanz stößt. Eigentlich müsste es doch die Paradedisziplin des Mittelstands sein, dessen Wertschöpfung stark durch personale Arbeit dominiert wird, und dessen Wettbewerbsfähigkeit entscheidend vom Service am Kunden abhängt. Man könnte sogar einmal die These in den Raum stellen, drei Viertel des betrieblichen Vermögens sind personengebunden (siehe dazu auch die nachfolgende Abbildung).
Auf jeden Fall ist eine Antwort auf die Frage nach KMU-spezifischen Ansätzen sehr heikel. Wie Sie in den vorangehenden Beiträgen gesehen haben, gibt es zwar durchaus einige typische Merkmale, aber diese variieren natürlich innerhalb des mittelständischen Sektors gewaltig, je nach Branche, Unternehmensgröße, Führungsstruktur usw. Deswegen kann man auch nur einige Kriterien angeben, die von der Tendenz her alle oder zumindest überwiegend erfüllt sein müssen, um Mittelständler dort ansprechen zu können, wo sie der Schuh wirklich drückt:
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objektiv bestehende Defizite in den KMU
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KMU haben diese Defizite als solche auch erkannt
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erste Lösungsansätze können punktuell eingeführt werden und beanspruchen die Geschäftsführung nicht übermäßig
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es können relativ schnell sichtbare Erfolge erzielt werden, die sich möglichst irgendwo auf einer Ausgangsrechnungen niederschlagen.
3. Bevorzugte Anwendungsfelder
Wenn man die o.g. vier Kriterien zugrundelegt und zudem noch eine "wissensmanagement-spezifische" Lösung anbieten will, sollte meines Erachtens der Schwerpunkt zunächst auf die Bereiche "Wissensbewahrung und -nutzung" sowie "Schnittstelle zum Kunden" gelegt werden. Exemplarisch seien hier einige Anwendungsfelder genannt:
1 Wissensbewahrung
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erfolgreiche Lösungsverfahren werden nicht dokumentiert und gehen im Laufe der Zeit für das Unternehmen wieder verloren
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Mitarbeitererfahrungen werden nicht systematisch erfasst, um diese an andere weitergeben zu können
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Kundenwissen wird nicht dokumentiert und allen relevanten Mitarbeitern zugänglich gemacht; es steht damit nur punktuell zur Verfügung
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Personalabgänge führen zu einem unwiederbringlichen Know-how-Verlust
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bei Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter kann es zu gravierenden Betriebsstörungen kommen
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speziell das Projektwissen wird nicht dokumentiert und lässt sich damit nicht auf die Projekte anderer Mitarbeiter ohne weiteres übertragen
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es kommt zu Doppelarbeiten, weil Lösungsfortschritte eines Mitarbeiters oder einer Arbeitsgruppe bei vergleichbaren Problemstellungen anderen Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen nicht bekannt sind.
2 Service am Kunden
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Verfügbarmachung des gesamten relevanten Unternehmenswissen für die Kundenberatung oder Kundenakquise (speziell für Vertriebsmitarbeiter, Außendienstmitarbeiter im Service und Call Center)
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gemeinsame Ausarbeitung neuer Servicekonzepte bzw. Verbesserung der Prozesse in der Kundenbetreuung.
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Dazu kommen noch die klassischen Themen:
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systematische Strukturierung und Verfügbarmachung von Informationsquellen im Unternehmen
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Förderung des interaktiven Wissensaustausches (z. B. Einrichtung von communities of practice, Café-Ecken usw.)
Schlussfolgerungen:
Der Ansatz für Wissensmanagementprojekte für KMU beginnt bereits vor dem Projektstart, nämlich bei der Ansprache und Aktivierung der Mitarbeiter. Und um sichtbare Erfolge zu erzielen, muss man sich auf die allgemeinen Erfolgsfaktoren für Wissensmanagementprojekte im Hinblick auf die spezifischen Voraussetzungen in KMU konzentrieren. Bestimmt gibt es keine Lösung, für die gilt: One fits all. Wie eine konkrete Umsetzung aussehen kann, zeige ich in den nächsten Beiträgen anhand einiger exemplarischer Beispiele.
