1. 1. Prozessdefinition

Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktivitäten innerhalb der Unternehmung, die über mindestens ein Anfangs- und Endereignis verfügt, bereichsübergreifend ablaufen kann und aus einem Input einen Output generiert. Der Prozess besitzt einen Prozessverantwortlichen.
Sowohl interne als auch externe Anfangsereignisse können den Prozess auslösen. Zu den internen zählt bspw. die Beendigung eines vorgelagerten Prozesses, zu den externen das Versenden einer Information an einen Kunden. Die Aktivitäten innerhalb des Prozesses transformieren den Input zu einem Output. Sie können geordnet (strukturierter Prozess) oder ungeordnet (unstrukturierter Prozess) ablaufen sowie weitere Prozesse initiieren.
Der Input kann entweder extern bezogen oder intern erstellt werden, materiell oder immateriell sein. Der Output kann ebenfalls materiell oder immateriell sein und wird als Prozessleistung bezeichnet.
Ist die Prozessleistung erfüllt, tritt das Endereignis ein. Das Endereignis kann nachgelagerte Prozesse auslösen, die den Output als jeweiligen Input weiterverwenden oder auch direkt vom Kunden konsumiert werden.

1. 2. Definition Geschäftsprozess

Eine spezielle Form eines Prozesses ist der Geschäftsprozess, der besondere Charakteristika aufweist.
Diese sind:
- Die Geschäftsprozessleistung ist das Ergebnis der Ausführung einer Kernkompetenz der Unternehmung und somit von entscheidender Bedeutung für die betriebliche Wertschöpfung.

- Die Erstellung der Geschäftsprozessleistung ist komplex, sei es in technologischer, finanzieller oder fachlicher Art.

- Die Geschäftsprozessleistung ist nicht ohne weiteres von einem anderen Prozess der Unternehmung substituierbar.

Der Geschäftsprozess kann von Prozessen unterstützt werden. Sowohl für Prozesse als auch für Geschäftsprozesse können Leistungsziele definiert und Controllingkennzahlen entwickelt werden. Für eine Unternehmung existiert eine Vielzahl von Prozessen, aber nur eine geringe Anzahl an Geschäftsprozessen. An diesen sollte sich die Unternehmung wegen ihrer Relevanz für die Wertschöpfung ausrichten und orientieren.

Im Folgenden wird besonders auf Geschäftsprozesse eingegangen. Die klassische Methode (Ist-Prozess, Soll-Prozess, Umsetzung) sowie die darum entbrannte Diskussion und konzeptionelle Gegenentwürfe werden hier nicht weiter vertieft. Gemein sind aber den verschiedenen Operationalisierungsansätzen, daß sie früher oder später Informationen sowohl über den Aufbau des Geschäftsprozesses als auch über den Ablauf generieren und für die weitere Steuerung des Geschäftsprozesses nutzen. Allerdings vernachlässigen diverse Ansätze die Operationalisierung der Gewinnung von Ablaufinformationen bzw. deren Pflege. Hier setzt das Wissensmanagement an.

2. Wissensmanagement

Der Term Wissensmanagement wird heterogen verwendet. Um eine sinnvolle unternehmensweite einheitliche Definition erreichen zu können, empfiehlt sich zuerst die Abgrenzung des Begriffs Wissen. Dafür wird der Definitionskaskade von NORTH gefolgt, der zwischen Daten, Informationen und Wissen unterscheidet [NORTH02, S. 38]. Daneben ist die Eintei-ung in explizites/implizites Wissen, wie sie NONAKA und TAKEUCHI [NONA97, S. 72] vorschlagen, zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es notwendig, zwischen geschäftsprozessrelevanten und -irrelevanten Wissen zu differenzieren. Ersteres zerfällt dann noch in die Teile aufbauorganisatorisches Wissen und ablauforganisatorisches Wissen.

2.1. Wissendefinition

Somit ergibt sich folgende Definition von Wissen: Wissen entsteht in einem Unternehmen durch die Verknüpfung von Informationen mit den Erfahrungsschätzen der Mitarbeiter und ist sowohl kontext- als auch personenbezogen. Aus der Verknüpfung von Kontext- und Personenbezug ergibt sich ein Anwendungsbezug des Wissens.
Die Ressource Wissen teilt sich in verschiedene Untergruppen. Diese sind implizites/explizites Wissen ohne konkreten Bezug zu einem Geschäftsprozess und geschäftprozessrelevantes Wissen, das wiederum implizit oder explizit vorliegen kann.
Das geschäftsprozessrelevante Wissen zerfällt noch in Wissen über den logischen Geschäftsprozessablauf und Wissen für die Ausführung der Aktivitäten des Geschäftsprozesses. Es ist selten und kaum substituierbar. Das gesamte (implizite) geschäftsprozessrelevante Wissen muß innerhalb der Unternehmung externalisiert, geteilt, genutzt und aktuell gehalten werden.
Implizites Wissen ist nicht-kodifiziertes Wissen, das der Mitarbeiter in sich trägt. Er kann dieses nicht ohne Weiteres artikulieren, trotzdem es ihn bei der Ausführung eines Geschäftsprozesses unterstützen kann. Im Extremfall ist sich der Mitarbeiter seiner impliziten Wissensbestände nicht einmal bewußt. Explizites Wissen ist hingegen kodifiziert, für die jeweiligen Bedarfsträger zugänglich und somit leichter nutzbar.
Die diversen Ansätze von Wissensmanagement werden hier nicht vertieft betrachtet. Vielmehr sei auf die einschlägige Literatur, wie bspw. [PROB03], [DAVE98] oder auch [KRCM05] verwiesen. Festzuhalten bleibt an dieser Stelle vielmehr, daß aus den verschiedenen Ansät-zen allgemeine Anforderungen an einen Wissensmanagementansatz extrahiert werden können.

2.2. Anforderungen an einen Wissensmanagementansatz

Ein Wissensmanagementansatz muß
- Werkzeuge zur Identifikation von wissensintensiven Geschäftsprozessen und relevanten Wissens bereithalten,
- permanent neues Wissen (gleich welcher Art dieses Wissen ist) auf der Basis der geschäftsprozess- und unternehmensstrategischen Orientierung extrahieren,
- das extrahierte Wissen für die Unternehmung nutzbar zur Verfügung stellen und verwalten,
- Controllingmöglichkeiten für disziplinarische Vorgesetzte hinsichtlich der Aktualisierung von Wissensbeständen bereithalten,
- unternehmenskulturelle und organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung des Wissensmanagements begünstigen und auf einem Wissensleitbild sowie einer Kultur der Wissensteilung und -nutzung innerhalb der Unternehmung aufsetzen,
- so intuitiv nutzbar sein, daß Mitarbeiter nicht vor der Nutzung des Wissensmanagementsystems zurückschrecken,
- Datenschutzrechtlinien berücksichtigen und so strukturiert und gesichert sein, daß kein Wissen in unbefugte Hände gelangen kann und
- Schnittstellen für den Bereich des organisationalen Lernens bereithalten, um die unternehmerische Wissensbasis breit zu nutzen.

Um implizites Wissen zu externalisieren und einem großen Adressatenkreis verfügbar zu machen, sind die verschiedensten Werkzeuge entwickelt worden. Beispielhaft erwähnt seien hier das Story-Telling (vgl. dazu [STIEL04]), Beobachtung in Verbindung mit Interviews (vgl. dazu [KRCM05]) sowie die Analogiebildung [vgl. dazu [VOHL04]). Ziel der Externalisierung ist auch die Speicherung des vorhandenen Wissens und somit die Vergrößerung der digitalen unternehmerischen Wissensbasis.

3.Speicherung von Wissen

Die extrahierten Wissensbestände können unterschiedlich, je nach Granularität, Automatisierung in der Unternehmung sowie (Geschäfts)prozessart abgespeichert werden. Neben zentralen passiven Speicherungsformen wie ein Data-Warehouse können Wissensbestände zur Geschäftsprozessunterstütztung bei strukturierten Geschäftsprozessen in bspw. sog. Workflowengines hinterlegt werden [MÜHL05, S. 385]. Diese steuern den Geschäftsprozess-ablauf. Das darin abgelegte Wissen tritt in der Form von Geschäftsregeln auf.
Besonders das ablauforientierte Wissen erscheint in diesem speziellen Kontext von großem Interesse, kann es doch zur wichtigen Information über bzw. für einen Service werden, wenn es im Repository abgelegt wird.

Literaturverzeichnis

[DAVE98] Davenport, T.; Prusak, L.: Working Knowledge. How organisations manage what they know. 1. Aufl., Harvard Business School Press Boston, Boston 1998.

[KRCM05] Krcmar, H.: Informationsmanagement. 4. Aufl., Springer, Berlin 2005.

[MÜHL05] zur Mühlen, M.; Hansmann, H.: Workflowmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M. et al. (Hrsg.): Prozessmanagement – ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Aufl., Springer, Berlin, Heidelberg, New York 2005.

[NONA97, S. 72] Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens – wie japanische Unternehmen diese Ressource nutzen. 1. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt am Main 1997.

[NORTH02] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2002.

[PROB03] Probst, G.; Raub, S. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 4. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 2003.

[SCHM06, S. 5] Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozess-management in der Praxis. Produktivität steigern, Wert erhöhen, Kunden zufrieden stellen. 5. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2006.

[STIEL04] Stieler-Lorenz, B.; Paarmann, Y. et al.: Kommunizierendes Lernen für den Wissensfluss – eine Methode zur Wissensgenerierung und zum Wissenstransfer. In: Schauffer, H.-G.; Stieler-Lorenz, B. et al. (Hrsg.): Wissen vernetzen. Wissensmanagement in der Produktentwicklung. 1. Aufl., Springer, Berlin 2004, S. 46-71.

[VOHL04] Vohle, F.: Analogietraining. In: Reinmann, G.; Mandl, H. (Hrsg.): Psychologie des Wissensmanagements. 1. Aufl., Hogrefe, Göttingen 2004, S. 341-351.

]]> 2007-09-26T05:52:09Z 2007-09-26T08:52:09+02:00 tag:www.wm-impulse.net,2007://2.87 2007-09-26T05:52:09Z

Wer von Wissen spricht, denkt zumindest unbewusst immer den Raum des Nicht-Wissens mit. Im Zuge von ambitionierten Wissensmanagement-Projekten ist dies zumeist die Projektionsfläche, die durch Wissen befüllt werden soll. Die einseitige Betrachtung der positiven Aspekte von Wissen und dessen Verbreitung hat jedoch die von Individuen und Organisationen gleichermaßen als lähmend empfundene Informationsflut zur Folge.

Ein Ausweg aus dieser Spirale soll nun die Beachtung funktionaler Ignoranz bieten. Anhand einer Typologie von Ignoranzformen versucht Schneider, deren Vorteile aufzuzeigen und sie von dysfunktionaler Ignoranz abzugrenzen. So ist etwa positive Ignoranz die Fähigkeit zu wissen, was man nicht zu wissen braucht. In Zeiten von überquellenden Mailboxen, Newsletterschwemme und global verteiltem Zugang zu Datenbanken ist dieses Relevanzkriterium entscheidend. Wie auch das individuelle Wissensmanagement betont Schneider den Wert des bewussten Nicht-Beachtens von Informationen, um überhaupt Zeit für Entscheidungen zu haben. Dieser äußert sich in einer Geisteshaltung, die Lücken gelassen hinnimmt.

In bestimmten Kontexten kann Ignoranz auch vor Denkhemmnissen schützen. Dies kann etwa in Bildungsinstitutionen geschehen. Dort führt die Last der etablierten Weltsichten nicht selten zur Unterdrückung von kreativen Neuansätzen. Auch im Wissensmanagement, das gerade auf möglichst vollständige Transparenz setzt, ist nicht immer klar, ob die Aufzeichnung über alles und jedes immer produktivitätssteigernd ist. Soziale Tabus schützen die Funktionsfähigkeit sozialer Beziehungen, indem sie - wie etwa bei Höflichkeitsformen - die Interaktion gerade unter Ausblendung tatsächlicher Absichten erst ermöglichen.

Ursula Schneider denkt im Wissensmanagement-Diskurs voraus, nimmt uns selbst aber das Denken nicht ab. Wie ihre Überlegungen in Gestaltungsmaßnahmen überführt werden können, wird höchstens angedeutet. Dies ist durchaus stimmig, da nicht nur Wissen, sondern auch seine Anwendung kontextabhängig sind. Mitunter sind sarkastische Seitenhiebe und breit gestreutes abendländisches Gedankengut in nicht leicht verständliche Sprache verpackt. Dadurch unterscheidet sich dieses Buch sicherlich von leicht verdaulicher Management-Kost. Jedenfalls stellt das "Das Management von Ignoranz" einen wichtigen Beitrag zu einem bisher unterbeleuchteten Aspekt der Reflexion über Wissensmanagement dar.

Ursula Schneider: Das Management der Ignoranz. Nichtwissen als Erfolgsfaktor. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2006.

Der Begriff Kompetenz mit all seinen Konnotationen erfreut sich seit geraumer Zeit einer großen Popularität (mehr dazu in dem Artikel von Tobias Ley: Kompetenzmanagement - Ein Thema das boomt? vom 12.04.2004). Grund dafür dürfte sein, dass der Kompetenzbegriff im theoretischen Diskurs einen Link zwischen der Vorstellung mehr oder weniger brachliegender menschlicher Potentiale und immer komplexeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderungssituationen herstellt. Was bezeichnet der Kompetenzbegriff, was nicht auch schon mit dem Begriff Qualifikation gefasst wurde?

Qualifikationen sind inhaltlich festgeschriebene Komplexe von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten (Teichler, 1995). Der Begriff Qualifikation gibt Aufschluss darüber, was eine Person zu einem gewissen Zeitpunkt weiß oder kann, sagt jedoch nichts darüber aus, ob diese Person dazu in der Lage ist, kreativ und selbstorganisiert zu handeln, wenn sie mit neuen Problemstellungen konfrontiert ist. Der Begriff Kompetenz beschreibt hingegen die Relation zwischen eben jenen Herausforderungen und den Möglichkeiten, diesen entsprechen zu können (König, 1992). Kompetenzen sind Dispositionen, die es Individuen ermöglichen, in Anforderungssituationen entsprechende Leistungen hervorzubringen. Sie sind Selbstorganisationsdispositionen und ermöglichen flexibles Problemlösungsverhalten. Kompetenzen können Qualifikationen jedoch nicht ersetzen. Das heißt, es kann sehr wohl Qualifikationen ohne Kompetenzen, jedoch kaum Kompetenzen ohne Qualifikationen geben. (Erpenbeck & Rosenstiel, 2003, S. XI; Heyse & Erpenbeck, 2004, XIII-XVI). Was können wir uns unter Kompetenzen nun konkret vorstellen?

In der Fachliteratur wird häufig zwischen personalen, sozial-kommunikativen, fachlichen und methodischen Kompetenzen unterschieden. Personale Kompetenz ist die Disposition einer Person, "sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen" (Erpenbeck & Rosenstiel, 2003, S. XVI). Als sozial-kommunikativ wird eine Person bezeichnet, wenn sie sich kreativ mit anderen auseinandersetzt, sich gruppen- und beziehungsorientiert verhält und gemeinsam mit anderen Pläne umsetzt, Aufgaben bewältigt und Ziele formuliert (ebd., S. XVI). Von methodischer Kompetenz ist die Rede, wenn räumliche, zeitliche, personelle und gegenständliche Ressourcen optimal eingesetzt werden, wenn beispielsweise Informationsquellen ausfindig gemacht und strategisch genützt werden. Der Begriff Fachkompetenz meint die Gesamtheit der Kenntnisse einer Person zu einem Thema und den Einsatz dieser Kenntnisse (Arnold et al., 2003, S. 115-116).

Aufgrund dieser Charakterisierung versteht sich von selbst, dass kompetentes Handeln zweifelsohne die Grundlage einer adäquaten Auseinandersetzung mit zukünftigen wirtschaftlichen, kulturellen und gesellschaftlichen Aufgaben sein kann. Offen bleibt die Frage, welche Konsequenzen diese Erkenntnis beispielsweise für Unternehmen oder für Ausbildungsstätten hat. Ist es doch keine Neuheit, dass Unternehmerinnen in der Regel gerne kompetente Mitarbeiterinnen einstellen.

Zentral für eine bildungstheoretische Betrachtung der Thematik ist ein besonderes Merkmal von Kompetenzen: Kompetenzen sind erlernbar (North, 2003, S. 205). Und dieses Erlernen von Kompetenzen kann in Bildungsinstitutionen wie auch im betrieblichen Umfeld stattfinden. Sich ständig wandelnde Anforderungsprofile weisen vehement darauf hin, dass zukünftig Kompetenzlernen immanenter Bestandteil jeglicher Bildungsbemühungen sein muss. Es drängt sich die Frage nach dem Wie auf.

Über wesentliche Aspekte einer systematischen Kompetenzentwicklung handelt Teil 2 dieser Serie (Kompetenzentwicklung Teil 2 - Perspektiven einer systematischen Aneignung). 

Literatur:

Nimmt man die speziellen strukturellen Bedingungen, wie Sie in KMU im allgemeinen gegeben sind (siehe dazu die vorausgegangenen Artikel) als Anforderung, so weisen Wikis viele „Treffer“ auf:

• Sie sind günstig.
• Sie sind einfach zu bedienen.
• Sie erfordern einen geringen Einarbeitungsaufwand.
• Wissen wird dauerhaft und suchbar gespeichert.
• Sie beanspruchen die Geschäftsleitung relativ gering, wenn ein guter Systemadministrator vorhanden ist.

Zudem werden einige Misserfolgsfaktoren des Wissensmanagements ebenfalls recht überzeugend beseitigt:

• Durch informellen Wettbewerb werden Informationsblockaden abgebaut.
• Bereichsübergreifende Identifikation wird durch gemeinsame Problembearbeitung aufgebaut.
• Wissensweitergabe wird nachvollziehbar (und damit vergütungsfähig).

Nachteile gibt es natürlich auch:

• Wikis setzen eine offene Kommunikationskultur voraus.
• Sie erfordern gewisse zeitliche Spielräume bei den Mitarbeitern.
• Ein Mindestmaß an IT-Vernetzung im Unternehmen muss vorhanden sein.

Diese Voraussetzungen gelten jedoch für die meisten Wissensmanagementprojekte, und sind daher nicht sehr Wiki-spezifisch.

2. Was sind Wikis?

"Wiki" ist die hawaiitianische Bezeichnung für "schnell". Verwendet worden ist es zuerst ganz allgemein für eine zeitsparende Methode, die es Außenstehenden erlaubt, auf einem Webserver Eintragungen zu machen. Heute werden darunter webbasierte Systeme verstanden, in denen nach bestimmten Regeln viele Teilnehmer gemeinsam ein Begriffssystem erstellen, verändern und erweitern. Die heutige Server-Software ermöglicht es, mit einem einfachen Webbrowser Texteinträge vorzunehmen, diese zu formatieren und auf andere Beiträge zu verlinken. Wikis zeichnen sich insbesondere durch ihre starke interaktive Verlinkung zu anderen Beiträgen im Internet aus.

Jeder Nutzer kann einem Wiki neue Stichworte hinzufügen, Artikel schreiben oder bereits existierende Artikel ändern. Eine Qualitätskontrolle der Beiträge findet durch die Nutzer und/oder den Betreiber bzw. Moderator statt.

3. Wie funktionieren Wikis?

Technisch funktioniert das Betreiben eines Wiki-Systems und die Vornahme von Änderungen immer nur mit einem Programm, das auf einem Host-Server läuft. Dies interpretiert die Eingabe der Benutzer nach einer bestimmten Wiki-Syntax und wandelt sie in Programmcode um. In aller Regel ermöglichen diese Programme eine sehr intuitive Bedienung.

Solche Wiki-Engines, mit denen Wiki-Wissensammlungen verwaltet werden, sind meist sehr günstig. Sie beruhen auf Open-Source-Software, so dass ihre Anschaffung keine Kosten verursacht. In softwaretechnischer Hinsicht wird die Erzeugung neuer Beiträge auf sehr komfortable Weise unterstützt. Die Bedienung ist über einen einfachen Webbrowser möglich. Man kann zu jedem gewünschten Begriff ein eigenes Dokument mit eigener Gliederung anlegen und zu jedem anderen relevanten Beitrag verlinken. Mit dem Anlegen sogenannter Wiki-Wörter im Text generiert man automatisch einen Hyperlink auf einen neuen Begriff. Folgt man einem Link zu einer nicht existierenden Seite, so wird diese automatisch als leere Seite angelegt, und man wird aufgefordert, neuen Inhalt einzufügen. Damit sorgen die Wiki-Links für eine effiziente Möglichkeit, zusätzlich Seiten zu erstellen. Die Wissenserzeugung erfolgt so spielerisch und wird herausfordernd erweitert. Ein Klick auf den Link reicht, um das entsprechende Dokument anzulegen.

Im Änderungsmanagement der Wiki-Systeme und in der Story-Funktion steckt aber die eigentliche Raffinesse, die Wikis für Unternehmen so interessant macht. Jeder Teilnehmer an einem Wiki-System kann jeden Beitrag modifizieren. Diese Veränderung stellt aber nur ein Überschreiben des Beitrages dar. Zudem erlangt der Autor und jeder andere Kenntnis von den Änderungen. Dies kann sogar automatisch per E-Mail oder per RSS geschehen. Der ursprüngliche Autor wird also herausgefordert, sich mit den Änderungen zu befassen, und gegebenenfalls seine ursprüngliche Meinung zu rechtfertigen. Diskussionen können in eigenständigen Foren oder im Rahmen von Kommentarfunktionen stattfinden. Alle Änderungen und Beiträge werden automatisch gespeichert.

Sehr fortschrittliche Wiki-Systeme, wie zum Beispiel TWiki, bieten die Möglichkeit, gestaffelte Zugriffs- und Veränderungsrechte zuzuweisen, Beiträge mit Metadaten und Anhängen zu versehen, einfache andere Anwendungsprogramme über eine Schnittstelle zu integrieren sowie zahlreiche weitere Zusatzfunktionen. Mehrere Wiki-Systeme bieten bereits die Möglichkeit, einzelnen Beiträgen Kategorien zuzuweisen, um damit ein geordnetes Wissenssystem zu schaffen, oder auch Vorlagen einzufügen.

4. Wikis in Unternehmen

Wiki-Software kostet wenig oder gar nichts und hilft Mitarbeitern oft, einfacher und schneller zusammenzuarbeiten als mit komplexer Groupware Die Einführung einer konventionellen Groupware-Lösung ist in der Regel mit hohen Kosten sowohl für die Anschaffung der Soft- und Hardware als auch für die Wartung und Mitarbeiterschulungen verbunden. Mit Blick auf den Anteil von IT-Projekten, die letztendlich scheitern, scheuen sich vor allem kleine und mittlere Unternehmen häufig vor einer solchen Investition.

Mit Wikis lässt sich vor allen Dingen die zeit- und ortsunabhängige Zusammenarbeit von Mitarbeitern organisieren, z. B. um Projekte zu koordinieren und zu dokumentieren. Dabei liegt das besondere Augenmerk darauf, Zugangsbeschränkungen abzubauen und das Editieren und Hinzufügen von Seiten so einfach wie möglich zu gestalten. So werden zum Beispiel durch eine einfache Wiki-Syntax HTML-Kenntnisse unnötig, und auch technisch wenig versierte Benutzer finden sich damit schnell zurecht. Deswegen bieten diese simplen Collaboration-Tools vielen Besuchern die Möglichkeit, gleichberechtigt am Erfolg eines Projektes mitzuwirken.

Wikis eignen sich dagegen nicht zum Austragen von Meinungsverschiedenheiten, dazu gibt es Diskussions-Foren, auch an Wikis angeschlossene. Solche Möglichkeiten, Wikis in Unternehmen zu nutzen, werde ich in den nächsten Beiträgen aufzeigen.

Die erste Frage ist einfacher zu beantworten, wenngleich auch nur in einem pragmatischen Sinne. Natürlich überlappt sich Wissensmanagement mit vielen anderen Themenfeldern beziehungsweise Beratungsdisziplinen (Personal, Projektmanagement usw.). Ich würde sogar sagen: es gibt gar keine allein durch ein wie auch immer geartetes Wissensmanagement lösbare Fragestellung ohne die anderen Disziplinen zu berühren.

Aber darauf kommt es auch gar nicht an, sondern nur auf das lösungsbezogene Profil. Und das ist dann auch alles, was man sinnvollerweise unter "wissensmanagement-spezifisch" verstehen kann: Die Anwendung spezifischer Instrumente/Methoden/Beratungsinhalte oder schlicht die Kombination von Instrumenten/Methoden/Inhalten aus den anderen Bereichen in einer Art und Weise, wie sie anderswo nicht zu finden ist. Und zwar, um Wissen zu gewinnen, zu verteilen oder zu bewahren.

Nehmen wir das Beispiel eines Qualitätszirkels. Ein Qualitätszirkel kann durchaus ein Instrument des Wissensmanagements sein, wenn damit versucht wird, nicht nur einzelne Qualitätsprobleme anzugehen oder einzelne organisatorische Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, sondern ganz generell die Kommunikation innerhalb eines Arbeitsbereiches zu verbessern – oder noch besser: arbeitsbereichsübergreifend – und die Ergebnisse dann in einem offenen Kommunikationsprozess auch anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen, um diese dazu zu bringen, selber mit diesen Ergebnissen zu arbeiten oder Ähnliches in ihren Bereichen zu versuchen. Sie merken schon, das ist ganz schön komplex und viel mehr als ein traditioneller Qualitätszirkel. Genau das, was ich mit "wissensmanagement-spezifisch" meine: nämlich eine Menge von Verfahrensweisen und Methoden aus allen möglichen Bereichen zu kombinieren, um ein spezifisches Wissensmanagementproblem anzugehen (hier: bereichsübergreifende Wissensverteilung).

2. Spezifische Lösungen für KMU

Es ist eigentlich paradox, dass Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen auf so relativ geringe Resonanz stößt. Eigentlich müsste es doch die Paradedisziplin des Mittelstands sein, dessen Wertschöpfung stark durch personale Arbeit dominiert wird, und dessen Wettbewerbsfähigkeit entscheidend vom Service am Kunden abhängt. Man könnte sogar einmal die These in den Raum stellen, drei Viertel des betrieblichen Vermögens sind personengebunden (siehe dazu auch die nachfolgende Abbildung).

Auf jeden Fall ist eine Antwort auf die Frage nach KMU-spezifischen Ansätzen sehr heikel. Wie Sie in den vorangehenden Beiträgen gesehen haben, gibt es zwar durchaus einige typische Merkmale, aber diese variieren natürlich innerhalb des mittelständischen Sektors gewaltig, je nach Branche, Unternehmensgröße, Führungsstruktur usw. Deswegen kann man auch nur einige Kriterien angeben, die von der Tendenz her alle oder zumindest überwiegend erfüllt sein müssen, um Mittelständler dort ansprechen zu können, wo sie der Schuh wirklich drückt:

• objektiv bestehende Defizite in den KMU
• KMU haben diese Defizite als solche auch erkannt
• erste Lösungsansätze können punktuell eingeführt werden und beanspruchen die Geschäftsführung nicht übermäßig
• es können relativ schnell sichtbare Erfolge erzielt werden, die sich möglichst irgendwo auf einer Ausgangsrechnungen niederschlagen.

3. Bevorzugte Anwendungsfelder

Wenn man die o.g. vier Kriterien zugrundelegt und zudem noch eine "wissensmanagement-spezifische" Lösung anbieten will, sollte meines Erachtens der Schwerpunkt zunächst auf die Bereiche "Wissensbewahrung und -nutzung" sowie "Schnittstelle zum Kunden" gelegt werden. Exemplarisch seien hier einige Anwendungsfelder genannt:

1 Wissensbewahrung

• erfolgreiche Lösungsverfahren werden nicht dokumentiert und gehen im Laufe der Zeit für das Unternehmen wieder verloren
• Mitarbeitererfahrungen werden nicht systematisch erfasst, um diese an andere weitergeben zu können
• Kundenwissen wird nicht dokumentiert und allen relevanten Mitarbeitern zugänglich gemacht; es steht damit nur punktuell zur Verfügung
• Personalabgänge führen zu einem unwiederbringlichen Know-how-Verlust
• bei Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter kann es zu gravierenden Betriebsstörungen kommen
• speziell das Projektwissen wird nicht dokumentiert und lässt sich damit nicht auf die Projekte anderer Mitarbeiter ohne weiteres übertragen
• es kommt zu Doppelarbeiten, weil Lösungsfortschritte eines Mitarbeiters oder einer Arbeitsgruppe bei vergleichbaren Problemstellungen anderen Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen nicht bekannt sind.

2 Service am Kunden

• Verfügbarmachung des gesamten relevanten Unternehmenswissen für die Kundenberatung oder Kundenakquise (speziell für Vertriebsmitarbeiter, Außendienstmitarbeiter im Service und Call Center)
• gemeinsame Ausarbeitung neuer Servicekonzepte bzw. Verbesserung der Prozesse in der Kundenbetreuung.
• Dazu kommen noch die klassischen Themen:
• systematische Strukturierung und Verfügbarmachung von Informationsquellen im Unternehmen
• Förderung des interaktiven Wissensaustausches (z. B. Einrichtung von communities of practice, Café-Ecken usw.)

Schlussfolgerungen:

Der Ansatz für Wissensmanagementprojekte für KMU beginnt bereits vor dem Projektstart, nämlich bei der Ansprache und Aktivierung der Mitarbeiter. Und um sichtbare Erfolge zu erzielen, muss man sich auf die allgemeinen Erfolgsfaktoren für Wissensmanagementprojekte im Hinblick auf die spezifischen Voraussetzungen in KMU konzentrieren. Bestimmt gibt es keine Lösung, für die gilt: One fits all. Wie eine konkrete Umsetzung aussehen kann, zeige ich in den nächsten Beiträgen anhand einiger exemplarischer Beispiele.

 

Neben der Überlastung der Geschäftsleitung KMU, die eine wichtige Erfolgsressourcen für Wissensmanagement-Aktivitäten von vornherein sehr stark beschränkt, gibt es weitere kritische Merkmale. Einige signifikante Eigenarten von KMU werden im folgenden herausgegriffen und bewertet.

Ein Blick auf die Gewichtung der Zielsetzungen von KMU, die Innovationsorientierung und höhere Qualität eine sehr geringe Bedeutung beimessen, scheint mir auch im Hinblick auf das Wissensmanagement bedenklich zu sein. Gerade diese beiden Zielsetzungen stellen meines Erachtens wichtige Motivationen für die Einführung eines Wissensmanagements dar.

Schaut man auf die empirisch festgestellten Ursachen der relativ geringen Kooperationsintensität von KMU mit anderen KMU, so dominieren eine eher kurzfristige Perspektive (rasche und konkrete Ergebnisse werden erwartet), nicht tragbarer Zeitaufwand und Zurückhaltung beim Informationsaustausch. Diese Faktoren stellen typischerweise (leider) wesentliche Bestimmungsgründe des unternehmerischen Handelns von KMU dar. Wenn man dies auf die Durchführung von Wissensmanagementprojekten überträgt, die eine langfristige Perspektive, einen relativ hohen Zeitaufwand für Management und Mitarbeiter sowie einen intensiven Informationsaustausch benötigen, können die Transferbedingungen nur als ungünstig bezeichnet werden.

Wissensmanagement ist zwar als ein umfassendes Konzept gedacht, die Umsetzung konzentriert sich aber auf die "lohnenden" Mitarbeiter. Also solche Mitarbeiter, die ohnehin schon ein großes Fachwissen oder eine hohe Lernfähigkeit mit sich bringen. Dies zeigen empirische Ergebnisse, wonach ein deutlich positiver Zusammenhang zwischen Qualifikationsniveau und Beteiligung an Kompetenzentwicklungsmaßnahmen besteht. Gleichfalls empirisch belegt ist jedoch, dass der Anteil der akademisch qualifizierten Mitarbeiter mit abnehmender Unternehmensgröße zu Lasten unqualifizierter Arbeitskräfte ebenfalls stark sinkt. Also auch das relative Potenzial (Adressaten und Träger von Wissensmanagement) ist in KMU geringer.

Ein kaum überwindbares Problem wird in vielen Unternehmen der vorherrschende Zeitmangel sein. Wie die Erfolgsfaktorenforschung gezeigt hat, ist eine erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagementprojekte ohne die Unterstützung der Führungspersonen im Unternehmen aber wenig aussichtsreich. Abhilfe ist hierbei nicht in Sicht.

2. Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Wissensmanagement-Beratung für KMU

Einer der wichtigsten Aspekte ist sicherlich der zeitliche Horizont, mit dem wirtschaftliche Aktivitäten und insbesondere organisationale Veränderungsprozesse in den Unternehmen angegangen werden. Wie gezeigt ist diese Perspektive umso kürzer, je kleiner das Unternehmen ist. Über die Ursachen mag man unterschiedliche Vermutungen anstellen, Das Ergebnis ist jedoch eindeutig: Wissensmanagementprojekte bringen keine kurzfristigen Erfolge, sondern allenfalls mittel bis langfristige Verbesserungen der Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Schon hieraus ergibt sich eine fast zwingende Konsequenz für das Marketing von Wissensmanagementprojekten: Gerade bei kleineren Unternehmen bedarf es in der Anfangsphase unbedingt kurzfristig wirksamer Verbesserungen, die in irgendeiner Weise auf das Wissensmanagement zurückgeführt werden können. Also insbesondere der Umsetzung einzelner Werkzeuge bzw. Instrumente des Wissensmanagements, die zu schnellen und messbaren Einsparungen oder Qualitätssteigerung führen. Entsprechende "Türöffner" sind zu identifizieren.

Zusammengenommen ergeben sich einige Erkenntnisse für die Auswahl gezielter Ansatzpunkte zur Einführung eines Wissensmanagements in KMU. Wichtig ist die gezielte Ansprache solcher Unternehmen die günstige Strukturmerkmale aufweisen und zwar in bezug auf:

• Ziele (Wachstum, Qualitätsverbesserung)
• Mindestgröße des Unternehmens
• Branche, in der das Unternehmen tätig ist (Dienstleistungsbereich, innovativ)
• Einstellungen, Bildungsniveau und Alter des Unternehmers.

Die Analyse und Bewertung des letzten Strukturmerkmals scheint mir am wichtigsten zu sein. Insofern wäre in der Auswahl- und Planungsphase von Beratungsprojekten für Organisationen oder Berater, die den Gedanken des Wissensmanagements in die Unternehmen tragen wollen, genau dies als ausschlaggebendes Selektionskriterium zugrunde zu legen: Entscheidend ist die Überzeugung und das Engagement der prägenden Führungspersönlichkeiten in den KMU. Für Transferkonzepte und die Beratungspraxis bedeutet dies, dass ein personalisiertes Konzept zu wählen ist. Dieser Gedanke wird in einem späteren Beitrag wieder aufgegriffen.

Best Practice-Bausteine und Online Communities haben sich als besonders wirksame Instrumente des Wissensmanagements erwiesen. Es gibt noch weitere bisher empirisch relativ gut bestätigte Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren.

Erfolgreiche Unternehmen:

• setzen bei der Einführung des Wissensmanagements auf eine starke Unterstützung von der Geschäftsleitung,
• richten die Wissensmanagementaktivitäten klar an der Strategie aus,
• definieren von vornherein Wertbeiträge des Wissensmanagements,
• beginnen mit Pilotaktivitäten, die schnellen Erfolg versprechen, anstatt auf einen großen Wurf zu setzen,
• machen die größten Lernfortschritte durch Umsetzen und Ausprobieren,
• kommunizieren realistische Ziele und machen keine ambitiösen Versprechungen,
• kommunizieren das Wissensmanagement mit einfachen und konsistenten Botschaften,
• leisten viel Überzeugungsarbeit direkt bei ihren Mitarbeitern,
• richten ihren Fokus insbesondere auf Wissensgemeinschaften,
• begleiten den ganzen Prozess sehr stark durch Aktivitäten des mitarbeiterorientierten Änderungsmanagements,
• versuchen schnelle Erfolge am Anfang zu realisieren, vergessen aber nicht eine umfassende Wissensmanagementkultur und ‑umgebung zu schaffen,
• integrieren das Wissensmanagement in die tägliche Arbeit,
• richten wissensorientierte Anreizsysteme ein.

Die wichtigsten kulturellen Erfolgsfaktoren sind:

• Respekt und Vertrauen,
• flache Hierarchien,
• ein wissensorientiertes Klima,
• Dringlichkeit des wahrgenommenen Handlungsbedarfs aufgrund von Markt- und Umweltanforderungen,
• Fokussierung auf Qualität und Kunden.

Als wesentliche Hindernisse bei der Umsetzung des Wissensmanagements haben sich herausgestellt:

• Zeitmangel,
• dezentrale Strukturen, die Bereichsergebnisse anstatt unternehmensweiter Vorteile betonen,
• Wissensmanagement wird von den Mitarbeitern als zusätzliche Belastung wahrgenommen,
• eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter, die zu Wissensabfluss führt,
• fehlende Identifikation mit Ideen, die man nicht selber produziert hat bzw. an denen man nicht mitgewirkt hat,
• internes Wettbewerbsdenken,
• die bekannte Einstellung der Mitarbeiter "Wissen ist Macht".

Als größte Barriere für die Umsetzung von Wissensmanagement in Unternehmen wird von den Beteiligten und Betroffenen der Zeitmangel gesehen, wobei die Unterstützung durch die Geschäftsleitung den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellt (vgl. Barkley, E. u.a., 2005, S. 31 u. 45).

Allesamt förderlich für den organisationalen Wandel sind die relativen Vorteile von KMU hinsichtlich einer breiteren Qualifikationsbasis sowie die Möglichkeiten zur persönlichen und direkten Kommunikation. Hierdurch wird also die Einführung eines Wissensmanagements in KMU begünstigt. Dagegen stehen zahlreiche andere Faktoren, die im Sinne der Erfolgsfaktorenforschung gegen eine erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement in KMU sprechen. Die nachfolgende Tabelle enthält eine Gegenüberstellung der Erfolgsfaktoren einerseits und der Unternehmensmerkmale von KMU, die diese positiv oder negativ beeinflussen.

Vergleichstabelle von Erfolgsfaktoren und KMU-Merkmalen (.pdf, 27 kB)

Literatur

Barkley E. u.a. (2005): Barrieren und Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements, Ergebnisbericht eines Praxisprojektes an der Fachhochschule Köln unter Leitung von Prof. Frank Linde, Köln, download unter: http://www.fbi.fh-koeln.de/institut/papers/kabi/volltexte/Band047.pdf

Die Einführung eines umfassenden Wissensmanagementsystems bedarf sicherlich in den meisten Fällen eines sehr einschneidenden organisationalen Wandels. Dabei soll auch nicht verschwiegen werden, dass KMU tendenziell einige strukturelle Vorteile gegenüber Großunternehmen für die Gestaltung des organisationalen Wandels haben. Diese sind jedoch an sehr spezifische Voraussetzungen vor allem in der Person des Unternehmers bzw. der Führungspersönlichkeiten gebunden. Bei den Vorteilen handelt es sich vor allen Dingen um:

• meist große persönliche Autorität der Führung und damit starke Machtbasis,
• eher ganzheitlicher Aufgabenzuschnitt und breitere Qualifikation der Mitarbeiter statt funktionaler Spezialisierung,
• großer Anteil persönlicher Kommunikation,
• keine räumlichen Informationsbarrieren.

Wissensmanagement kann natürlich nicht isoliert betrachtet werden. Es dient der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Daher muss Wissensmanagement immer in Bezug zu übergeordneten strategischen Wettbewerbsfaktoren gesehen werden. In Bezug auf KMU lassen sich diese kurz wie folgt skizzieren:

• Dominanz persönlicher Beziehungen (Kundennähe nach innen und nach außen)
• Überschaubarkeit einer kleinen Einheit (Sichtbarkeit von Verantwortung und Ergebnissen)
• lokales Eingebundensein (kulturelle und soziale Nähe zu Nachfragern und ihrem Umfeld).

Die Ursachen der marktbezogenen Stärken von mittelständischen Unternehmen sind im Hinblick auf die Realisierung von Wissensmanagementprojekten allerdings sehr zwiespältig zu sehen. Die Überschaubarkeit des Unternehmens und Unternehmensumfeldes verringert offenkundig den Anreiz für und den Nutzen von Wissensmanagementsystemen. Eine Nischenpolitik und eine regionale Fokussierung, die vielen KMU überhaupt nur das Überleben sichern, verstärkt m.E. die häufig vorzufindende Auffassung des Managements, über alle relevanten Informationen ohne größere instrumentelle oder organisatorische Unterstützung ohnehin verfügen zu können.

Erfolgsfaktoren im Überblick

Zahlreiche Studien und theoretische Arbeiten befassen sich mit der Frage, welche potenziellen Erfolgsfaktoren beziehungsweise Hemmnisse den organisationalen Wandels begünstigen beziehungsweise hemmen können. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Im Zentrum stehen die unmittelbar den Mitarbeiter und seine tägliche Arbeit betreffenden Erfolgsfaktoren.

Im nächsten Beitrag werde ich die Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren für das Wissensmanagement und die strukturellen Voraussetzungen der KMU näher beleuchten. Hierzu dient eine vergleichende Bewertung zwischen KMU und größeren Unternehmen.

Ausgewählte Quellen

Barkley E. u.a. (2005): Barrieren und Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements, Ergebnisbericht eines Praxisprojektes an der Fachhochschule Köln unter Leitung von Prof. Frank Linde, Köln, download unter: http://www.fbi.fh-koeln.de/institut/papers/kabi/volltexte/Band047.pdf

CEN (2003): European Guide to Good Practice in Knowledge Management (in dt. Sprache), http:// www.cenorm.be/cenorm/businessdomains/businessdomains/isss/cwa/knowledge+management.asp

Edler, J. (2003): Knowledge Management in German Industry, Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research (ISI) Karlsruhe, Study in the Framework of an OECD Initiative of the Centre for Educational Research and Innovation (CERI), Karlsruhe

Picker, S./ R., A./ Leker, J. (2005): Knowledge Management – Factor of Success, University of Muenster, Institute of Business Administration, Münster, download im Internet unter: http://www.uni-muenster.de/imperia/md/content/wirtschaftschemie/km_ispim05.pdf

Für eine knappe und umfassende Analysen sind die Ergebnisse der regelmäßigen Erhebungen durch das Beobachtungsnetz der europäischen KMU am repräsentativsten (siehe auch http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory.htm). Es werden zwar nicht alle relevanten qualitativen Aspekte erfasst. Die Aussagen der jüngsten Erhebung des Beobachtungsnetzes der europäischen KMU auf europäischer Ebene geben aber gute Anhaltspunkte:

• Wenn wir von KMU reden, reden wir in der Regel nur von Kleinstunternehmen. 91 % der Unternehmen können wir praktisch als Adressaten von fortgeschrittenen Wissensmanagement-Lösungen ausschließen (1-9 Mitarbeiter einschließlich Inhaber). Die 7 % mit 10-49 Mitarbeitern interessieren sich in der Regel ebenfalls wenig für Wissensmanagement. Nur die verbleibende geringe Anzahl von knapp 2% der Unternehmen stellt im Grunde eine ernste Klientel für Wissensmanagementprojekte.
• Die Frage nach den Zielsetzungen der KMU zeigt, dass Wachstum (29 %) als wichtigstes Ziel genannt wird, gefolgt von Fortbestand des Unternehmens (20 %) und Konsolidierung des Unternehmens (21%). Höhere Gewinne (9 %), Innovationen (7%) und höhere Qualität (7%) spielen dagegen als Zielsetzungen nur eine untergeordnete Rolle. Mit anderen Worten: Wichtige Zielsetzungen für die Einführung von Wissensmanagement spielen nur eine geringe Rolle.
• Unternehmer im Dienstleistungsbereich sind wesentlich jünger und weisen höhere Bildungsabschlüsse auf als jene im verarbeitenden Gewerbe. Zudem sind sie aufgeschlossener gegenüber angebotenen Unterstützungsleistungen, wie etwa betriebswirtschaftlicher Beratung. Die Inanspruchnahme dieser Unterstützungs­leistungen hängt in signifikanter Weise vom Ausbildungsniveau des Unternehmers ab. Hier findet sich demnach ein wesentliches Kriterium für die Ansprache von KMU und die zu erwartenden Umsetzungschancen im Hinblick auf das Wissensmanagement.
• Die wichtigsten Erfolgsfaktoren der KMU sind gemäß ihrer Selbsteinschätzung Kundenservice und Qualität. Einerseits hört man dies nicht ungern. Denn zur Verbesserung dieser Faktoren kann Wissensmanagement einiges beitragen. Andererseits setzt Veränderungsbereitschaft in den KMU stets Leidensdruck voraus, der in Bezug auf diese beiden Bereiche wohl nicht besteht.
• Als wichtigstes Hemmnis für die Geschäftstätigkeit wurde der Mangel an Fachkräften genannt (von 20%). Wissensmanagement kann hierbei nicht direkt helfen. Es kann aber die Effizienz der Personalbeschaffung und -entwicklung verbessern.
• Netzwerke der Unternehmen untereinander sind nur im Bereich der High Tech-Branche an der Tagesordnung. Ansonsten beschränken sie sich vor allen Dingen auf die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Die wichtigsten Gründe für eine nur geringe Kooperationsintensität mit anderen KMU liegt in der eher kurzfristigen Perspektive (die KMU erwarten rasche und konkrete Ergebnisse!), dem zu großen Aufwand (Kooperationen sind zeitintensiv) und der Zurückhaltung beim Austausch von Informationen (!).

Das hört sich alles nicht gut an, wenn man bedenkt, dass Wissensmanagement in der Regel langfristig angelegt ist, erhebliche Ressourcen bindet und auf der Bereitschaft zur Wissensteilung/Informationsweitergabe beruht.

Im nächsten Beitrag werde ich mich etwas näher mit den Wettbewerbsfaktoren von KMU befassen.

Quellen

• GD Unternehmen: Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2002, Nr. 1, Ergebnisse der Erhebung 2001, auf der Grundlage von Beiträgen aller Partner des European Network for SME Research ENSR, koordiniert von Koos van Elk und Peter Brouwer.
• Für eine Beschreibung der Aktivitäten der GD Unternehmen siehe die Website der Europäischen Kommission unter: http://europa.eu.int/comm/dgs/enterprise

Geplant ist eine kleine Artikelserie von ca. 10 Beiträgen zum Thema: "Wissensmanagement für KMU – Was sind die Voraussetzungen?" Um zu klären, wie es um die impliziten oder explizit genannten Voraussetzungen von KMU zur Einführung und Weiterentwicklung von Wissensmanagementsystemen tatsächlich aussieht wird eine dreistufige Vorgehensweise gewählt:

1. Darstellung der aus empirischen Erhebungen gewonnenen Erkenntnisse über die besonderen Strukturmerkmale von KMU
2. Darstellung der aus zahlreichen Praxisbeispielen, Berichten und Studien gewonnenen Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren von Wissensmanagementprojekten
3. Analyse und Schlussfolgerungen hinsichtlich der

• tendenziell gegebenen Durchführbarkeit von Wissensmanagementprojekten in KMU und
• tendenziell zu berücksichtigende Modifikationen hinsichtlich des Projektzuschnitts und der einzelnen zu empfehlenden Instrumente des Wissensmanagements für KMU.

Im Rahmen dieser Beitragsreihe werde ich nur die wichtigsten Ergebnisse zu ausgewählten Teilbereichen jeweils als kommentierte Ergebniszusammenfassungen präsentieren. Der Fokus liegt auf solchen Merkmalen, die meines Erachtens signifikante Konsequenzen für die Bereitschaft und Fähigkeit von KMU haben, Wissensmanagementprojekte durchzuführen. Unabhängig davon erscheinen immer mal wieder konkrete Beispiele für Wissensmanagementlösungen, die gerade oder auch für KMU gut geeignet sind. Dabei wird bewusst die Beraterperspektive gewählt.

Mit einer Reihe von Artikeln werde ich versuchen, der Antwort ein Stück näher zu kommen. Lesen Sie anschließend den ersten Beitrag unter "Wissensmanagement für KMU 1: Strukturelle Besonderheiten von KMU".

1. Ausbildung und Kompetenzbedarf von Wissensmanagementberatern

Wissensmanagement ist ganzheitlich. Diesen Satz hört man immer wieder, gerade auch von Beraterseite. Und tatsächlich entspricht dies auch dem gängigen Verständnis von entsprechenden Organisationen und Verbänden, die sich hauptsächlich mit Wissensmanagement befassen.

Aber welcher Unternehmensberater (denken Sie sich bitte immer die weibliche Form hinzu!) lebt schon alleine von der Wissensmanagementberatung? Sehr wenige denke ich, und wenn dann sind es meistens Folgeberatungen für die Implementierung von Software, welche unter dem Label "Wissensmanagement-Lösung" läuft. Natürlich wissen wir alle, dass das dann keine ganzheitliche und ausgewogener Beratung sein kann.

Und wenn es den ganzheitlich qualifizierten Wissensmanagement-Berater gibt oder gäbe, welches Ausbildungsprofil bzw. Kompetenzprofil sollte dieser haben? Es gibt zwar einige Studien- und Ausbildungsprogramme zum Wissensmanagement, aber kein etabliertes Ausbildungsprofil. Wie sollte es auch sein. Mir ist keine ernsthafte Untersuchung bekannt, die einmal den typischerweise benötigten Qualifikationsumfang für die Wissensmanagementberatung quantitativ (in Unterrichteinheiten oder so) abschätzt. Wenn Sie eine kennen, bitte informieren Sie mich umgehend (hajofischer@gmx.de; vielen Dank!).

Man hat also den Anspruch, ganzheitlich zu beraten – aber wer soll das leisten? Es werden ja fast alle fachbezogenen Qualifikationen von personalwirtschaftlichen, organisatorischen, softwaretechnischen bis hin zu strategischen Kompetenzen benötigt. Und da es bei der Implementierung von Wissensmanagement vor allen Dingen um Akzeptanz der Betroffenen, Überzeugung und Vermittlung geht, müssen neben fachlichen Qualifikationen eben auch die weichen Komponenten (Psychologie, Kommunikationsfähigkeit) und nutzerorientierte praktische Aspekte (z. B. Informationsergonomie) berücksichtigt werden.

In der Praxis löst sich das Problem sowieso auf andere Weise. Wissensmanagementprojekte sind in den seltensten Fällen von vornherein ganzheitlich angelegt. Meistens konzentrieren Sie sich auf ein Teilproblem, das einige Schwerpunktfragen aufwirft, die durch jeweils spezialisierte Berater gelöst werden (z. B. Organisationsentwicklung, Softwareentwicklung oder Ähnliches). Es fehlt dann natürlich an einer sachverständigen Vogelperspektive, die auch Folgeprobleme (Migration der Lösungen bei zunehmender Nutzung usw.), Implementierungsprobleme, Motivationsprobleme etc. von vornherein berücksichtigt. Vielleicht ist auch dies ein Grund dafür, dass so viel Wissensmanagementprojekte unbefriedigend sind oder scheitern?

Mein Vorschlag wäre, Wissensmanagementlösungen in Rahmen von Beraternetzwerken anzubieten, wobei jederzeit auf die fehlenden komplementären Kompetenzprofile andere Berater zurückgegriffen werden kann. Ob dies dann tatsächlich auch geschieht, ist eine andere Frage und lässt sich auf Dauer nur durch strenge Qualitätsverpflichtungen der Berater selber erreichen. Ein solches Netzwerk sollte dann natürlich auch eine breite Informationsbasis besitzen, so wie es gerade im Rahmen des Metora Projektes (http://metora.de) angedacht wird.

2.  Zur Sinnhaftigjkeit einer ganzheitlichen Vorgehensweise

Der Nutzen für das Unternehmen insgesamt entsteht in der Regel nicht aus einer einzelnen Softwarelösung, sondern aus einer Vielzahl menschlicher, organisatorischer und technische Komponenten, die ineinander greifen müssen (kompatibel sein müssen), um die Erreichung konkreter Unternehmensziele zu ermöglichen. Die wichtigsten Komponenten für ein erfolgreiches Wissensmanagement sind die wissensorientierte Prozessgestaltung und die Mitarbeiteraktivierung. Diese stellen meines Erachtens die zentralen Erfolgsfaktoren dar.

Mit anderen Worten, die erfolgsrelevante (und meist auch kostenträchtige) Arbeit fängt dort an, wo die Softwarelösung aufhört. Software ist nur ein Hilfsmittel um Wissen schnell erfassen, speichern und verteilen zu können. Gute Software kann Erfolg nicht garantieren, aber schlechte Software kann Erfolg verhindern. Wenn die implementierte Softwarelösung allerdings die Nutzeranforderungen optimal erfüllt, trägt dies natürlich für sich genommen schon in erheblichem Maße zur Mitarbeiteraktivierung bei. Mitentscheidend ist, wie gut sich die Software in die Geschäftsprozesse integrieren lässt. Dies dürfte für jede spezielle Softwarelösung von Unternehmen zu Unternehmen ganz unterschiedlich sein. Und um die richtige Auswahl treffen zu können, muss man nicht nur die Technik und die Organisation sondern auch die Menschen in diesem Unternehmen kennen(lernen).

3.  Was kann ein Beraternetzwerk leisten?

Wenn man den Gedanken weiterverfolgt, dass ganzheitliche Lösungen umfassende Qualifikationsanforderungen bedingen, dann kann der Weg wohl nur über ein Beraternetzwerk führen. Die Anforderungen an ein Beraternetzwerk wären wie folgt zu formulieren:

• Vertrauen der Berater und persönliche Kenntnis untereinander
• komplementäre Kompetenzprofile
• klar vorgegebene Kooperationsregeln
• ein koordinierender Ansprechpartner für den Kunden
• (Mindest-)Qualitätsstandards.

Aus meiner Sicht bestehen die Hauptaufgaben eines solchen Netzwerkes darin:

Controlling im Marketing

Im Marketingbereich bestehen seit Jahrzehnten Marketing –Management Strukturen, die die Aktivitäten und die damit verbundenen Kosten koordinieren und deren Nutzen gegenüber der Geschäftsleitung rechtfertigen. Die dafür verwendeten klassischen Controllinginstrumente sind etabliert. Auch im bekannten Ansatz der „Balanced Scorecard“ fliesst diese Betrachtung des Marketingmanagements mit ein.

Balanced Scorecard

Anders als die Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe man nur die angefallenen Gemeinkosten im Wertschöpfungsprozess im Nachhinein auf die einzelnen Leistungen und Produkte umlegen kann, dient die Balanced Scorecard als Führungsinstrument. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Interessengruppen, wie Kunden und Kultur, Lieferanten und Technologie, etc., aus dem Umfeld des Unternehmens berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt. Daraus werden Indikatoren für ein integratives Kennzahlensystem ("scorecard") abgeleitet. Ein Ansatz für solche Indikatoren bei den strategischen Marketingzielen ist die Definition des eigenen Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern: Werden z.B. Trends frühzeitig antizipiert und sind Marktanteile für die nächsten fünf Jahre definiert? In einem kontinuierlichen Prozess werden die Massnahmen zur - und die Zielerreichung selbst überprüft.

In einem wissensorientierten Unternehmen muss eines der strategischen Ziele die Definition von Bildungs- und Wissensmassnahmen sein. Somit werden verschiedene Aspekte des Wissens als KEF in die Betrachtungsweise der Balanced Scorecard aufgenommen. Daraus resultiert, dass eine Wissensmanagement-Struktur mit entsprechenden Bewertungsmassstäben implementiert wird.

Controlled Knowledge Circle^© – Ursache und Wirkung

© Abb. 1, CKC-Schaubild nach Fischer/Loewenthal

Die Definition von strategischen, normativen und operativen Wissenszielen, die an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist, macht eine Wissensmessung möglich. Diese Wissensmessung ist eine Sichtbarmachung der Veränderung der organisatorischen Wissensbasis.

D. h., dass z.B. eine Weiterbildung eines Mitarbeiters anhand einer verbesserten Work Performance im Vergleich zu den definierten Zielen messbar ist. Daraus resultiert die Wissensbewertung. Mit der Wissensbewertung können Indikatoren für ein Kennzahlengerüst entwickelt werden. Diese Indikatoren des Kennzahlengerüstes sind in das Controllingsystem einzubetten. Die Indikatoren sollen wiederum die Wissensziele abbilden. Letztendlich muss jeder Schritt im System ein Feedback zu den Wissenszielen sein.

Die Indikatorenklassen

Prinzipiell geht man bei der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton von vier Indikatorenklassen aus, die zunächst abstrakt sind und einer Konkretisierung bedürfen:

1.  Bestandesindikatoren = Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis

2.  Interventionsindikatoren = Inputs und Prozesse als messbare Grössen zur Veränderung der organisatorischen Wissensbasis