Controlling im Marketing

Im Marketingbereich bestehen seit Jahrzehnten Marketing –Management Strukturen, die die Aktivitäten und die damit verbundenen Kosten koordinieren und deren Nutzen gegenüber der Geschäftsleitung rechtfertigen. Die dafür verwendeten klassischen Controllinginstrumente sind etabliert. Auch im bekannten Ansatz der „Balanced Scorecard“ fliesst diese Betrachtung des Marketingmanagements mit ein.

Balanced Scorecard

Anders als die Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe man nur die angefallenen Gemeinkosten im Wertschöpfungsprozess im Nachhinein auf die einzelnen Leistungen und Produkte umlegen kann, dient die Balanced Scorecard als Führungsinstrument. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Interessengruppen, wie Kunden und Kultur, Lieferanten und Technologie, etc., aus dem Umfeld des Unternehmens berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt. Daraus werden Indikatoren für ein integratives Kennzahlensystem ("scorecard") abgeleitet. Ein Ansatz für solche Indikatoren bei den strategischen Marketingzielen ist die Definition des eigenen Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern: Werden z.B. Trends frühzeitig antizipiert und sind Marktanteile für die nächsten fünf Jahre definiert? In einem kontinuierlichen Prozess werden die Massnahmen zur - und die Zielerreichung selbst überprüft.

In einem wissensorientierten Unternehmen muss eines der strategischen Ziele die Definition von Bildungs- und Wissensmassnahmen sein. Somit werden verschiedene Aspekte des Wissens als KEF in die Betrachtungsweise der Balanced Scorecard aufgenommen. Daraus resultiert, dass eine Wissensmanagement-Struktur mit entsprechenden Bewertungsmassstäben implementiert wird.

Controlled Knowledge Circle^© – Ursache und Wirkung

© Abb. 1, CKC-Schaubild nach Fischer/Loewenthal

Die Definition von strategischen, normativen und operativen Wissenszielen, die an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist, macht eine Wissensmessung möglich. Diese Wissensmessung ist eine Sichtbarmachung der Veränderung der organisatorischen Wissensbasis.

D. h., dass z.B. eine Weiterbildung eines Mitarbeiters anhand einer verbesserten Work Performance im Vergleich zu den definierten Zielen messbar ist. Daraus resultiert die Wissensbewertung. Mit der Wissensbewertung können Indikatoren für ein Kennzahlengerüst entwickelt werden. Diese Indikatoren des Kennzahlengerüstes sind in das Controllingsystem einzubetten. Die Indikatoren sollen wiederum die Wissensziele abbilden. Letztendlich muss jeder Schritt im System ein Feedback zu den Wissenszielen sein.

Die Indikatorenklassen

Prinzipiell geht man bei der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton von vier Indikatorenklassen aus, die zunächst abstrakt sind und einer Konkretisierung bedürfen:

1.  Bestandesindikatoren = Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis

2.  Interventionsindikatoren = Inputs und Prozesse als messbare Grössen zur Veränderung der organisatorischen Wissensbasis