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Unternehmen nehmen die Investitionen in Marketingmassnahmen als gegeben hin. Anders sieht das bei Investitionen in Bildungs- und Wissensmassnahmen aus. Alles, was über die gängigen vom HR verwalteten Bildungsparadigmen hinaus geht, also was an innovativen Projekten im Wissensmanagement möglich wäre, unterliegt einem starken Rechtfertigungsdruck. Liegt es daran, dass Unternehmen keine Controllingmöglichkeit für die daraus resultierende nachhaltige Wertsteigerung haben?
Controlling im
Marketing
Im Marketingbereich
bestehen seit Jahrzehnten Marketing –Management Strukturen, die die Aktivitäten
und die damit verbundenen Kosten koordinieren und deren Nutzen gegenüber der
Geschäftsleitung rechtfertigen. Die dafür verwendeten klassischen
Controllinginstrumente sind etabliert. Auch im bekannten Ansatz der „Balanced
Scorecard“ fliesst diese Betrachtung des Marketingmanagements mit
ein.
Balanced
Scorecard
Anders als die
Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe man nur die angefallenen Gemeinkosten im
Wertschöpfungsprozess im Nachhinein auf die einzelnen Leistungen und Produkte
umlegen kann, dient die Balanced Scorecard als Führungsinstrument. Ausgehend von
einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Interessengruppen,
wie Kunden und Kultur, Lieferanten und Technologie, etc., aus dem Umfeld des
Unternehmens berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
bestimmt. Daraus werden Indikatoren für ein integratives Kennzahlensystem
("scorecard") abgeleitet. Ein Ansatz für solche Indikatoren bei den
strategischen Marketingzielen ist die Definition des eigenen Unternehmens
gegenüber den Wettbewerbern: Werden z.B. Trends frühzeitig antizipiert und sind
Marktanteile für die nächsten fünf Jahre definiert? In einem kontinuierlichen
Prozess werden die Massnahmen zur - und die Zielerreichung selbst
überprüft.
In einem
wissensorientierten Unternehmen muss eines der strategischen Ziele die
Definition von Bildungs- und Wissensmassnahmen sein. Somit werden verschiedene
Aspekte des Wissens als KEF in die Betrachtungsweise der Balanced Scorecard
aufgenommen. Daraus resultiert, dass eine Wissensmanagement-Struktur mit
entsprechenden Bewertungsmassstäben implementiert
wird.
Controlled
Knowledge Circle© –
Ursache und Wirkung
© Abb. 1, CKC-Schaubild nach
Fischer/Loewenthal
Die Definition von
strategischen, normativen und operativen Wissenszielen, die an den
Unternehmenszielen ausgerichtet ist, macht eine Wissensmessung möglich. Diese Wissensmessung ist eine Sichtbarmachung
der Veränderung der organisatorischen Wissensbasis.
D. h., dass z.B. eine
Weiterbildung eines Mitarbeiters anhand einer verbesserten Work Performance im
Vergleich zu den definierten Zielen messbar ist. Daraus resultiert die Wissensbewertung. Mit der Wissensbewertung können Indikatoren für
ein Kennzahlengerüst entwickelt werden. Diese Indikatoren des Kennzahlengerüstes
sind in das Controllingsystem
einzubetten. Die Indikatoren sollen wiederum die Wissensziele abbilden.
Letztendlich muss jeder Schritt im System ein Feedback zu den Wissenszielen
sein.
Die
Indikatorenklassen
Prinzipiell geht man bei der
Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton von vier Indikatorenklassen aus, die
zunächst abstrakt sind und einer Konkretisierung
bedürfen:
1. Bestandesindikatoren =
Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis
2. Interventionsindikatoren =
Inputs und Prozesse als messbare Grössen zur Veränderung der organisatorischen
Wissensbasis
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